Les projets d’optimisation de processus sont légion depuis nombre d’années. La toile de fond, quant à elle, peut varier substantiellement. Qu’elle soit de l’ordre de l’environnemental, de la transformation numérique, de la virtualisation des équipes et espaces de travail ou de la diversification de l’offre de services, elle est et sera toujours néanmoins dans le paysage de la transformation organisationnelle. La métamorphose s’opérant ainsi à deux niveaux, impacts, risques et conséquences ne peuvent qu’être plus substantiels. L’exercice exigera donc circonspection, analyse et validation dans un fin détail et à toutes les étapes du cheminement.
Il ne suffit dès lors plus de cartographier les processus existants et de les optimiser à travers des ateliers Kaizens aussi bien dirigés et inclusifs soient-ils. Les processus optimisés, même résultants d’un consensus, doivent être scrutés pour en déterminer le degré de faisabilité, mais aussi afin de prendre en considération les dérapages potentiels, en identifier les causes possibles et les conséquences probables.
En cette ère où l’instantanéité triomphe en maître absolu, il est certes moins évident de prendre le temps d’assurer la sécurité, la constance des résultats et la qualité en continu. À l’instar des messages textes hyper rapides dans lesquels les erreurs grammaticales, de syntaxe ou orthographiques semblent permises, voire même justifiées, la qualité peut parfois s’étioler. Nous n’en sommes pourtant pas à notre premier retour de balancier… le mouvement réactif, souvent amplifié, accéléré par les modes de gestion, engendre toujours un certain nombre de dommages collatéraux dont l’importance varie substantiellement. Et plus le temps passe, plus la cadence s’accélère. Avec pour conséquence directe que lorsque la fréquence du potentiel de défaillance est élevée et que les conséquences de cette même potentielle défaillance peuvent être graves, le risque est réellement important. Rappels de voitures… échangeurs autoroutiers du Québec… marées noires… thalidomide… Boeing 737 Max… Cela fait plusieurs réalisations qui semblent provenir de la Ligue d’improvisation.
L'improvisation est un exercice d'équilibre où l'on risque de trop belles chutes.
Trop nombreux furent ceux qui, voyant arriver Six Sigma, ont mis au rancart leur programme de Qualité totale. Portant, la méthodologie Six Sigma devait simplement aller plus loin, offrir un contexte de production dans lequel la marge d’erreur serait encore plus étroite qu’en Qualité totale. Six Sigma embrassait les principes de la qualité totale… en allant plus loin, simplement, et non pas en opposition. Mais encore une fois il est question d’interprétation méthodologique.
Bien évidemment, il serait absurde de promouvoir l’omniprésence de la surqualité. Mais minimalement, il est indispensable de faire la part des choses en considérant la balance des inconvénients afin d’identifier les secteurs, domaines ou niches d’activités où certaines analyses de risques, adaptées à leur contexte propre, doivent être menées. Comme quoi, la vitesse ne saurait ignorer la prudence, une prudence cependant adaptée en fonction de l’importance des conséquences possibles et de la probabilité qu’une défaillance survienne.
L'analyse des modes de défaillance, de leurs effets et de leur criticité (AMDEC) est une méthode permettant, entre autres, de déterminer le niveau de risque associé à un processus. Au rayon des processus, l’AMDEC couvre autant les processus manufacturiers de produits que les processus de services, avec différentes considérations d’incidences. L’objectif est de quantifier le niveau de risque associé à chacune des tâches spécifiques d’un processus. Il existe ici de nombreuses déclinaisons possibles, autant que d’échelle. Certains utiliseront des échelles de 1 à 4, d’autres, de 1 à 10. Mais peu importe.
Dans la sphère des processus manufacturiers de produits, l’indice de risque de chacune des étapes est établi en multipliant l’indice de fréquence (variant d’invraisemblable (1) à fréquent (10)) X l’indice de gravité (variant d’insignifiant (1) à catastrophique (10)) X l’indice de probabilité de non-détection (variant d’assurément détectable (1) à absolument non détectable (10)). Il va sans dire que plus le produit est élevé, plus le risque est grand. Et plus le risque est grand, plus les mesures de mitigation et de contrôle sont nécessaires. Mais attention, les mesures de mitigation et de contrôle n’alourdiront pas forcément le processus optimisé, car bien des avenues sont possibles en termes d’automatisation. Puis, viennent également la balance des inconvénients et l’analyse du retour sur l’investissement, sans perdre de vue les objectifs de départ… Nous n’entrerons cependant pas dans le détail ici. Mais certes, l’identification des risques potentiels doit être considérée avec le plus grand sérieux.
Dans la sphère des services, l’indice de risque de chacune des étapes est établi strictement en multipliant l’indice de fréquence (variant d’invraisemblable (1) à fréquent (10)) X l’indice de gravité (variant d’insignifiant (1) à catastrophique (10)). Encore une fois, plus le produit est élevé, plus le risque est grand. Et plus le risque est grand, plus les mesures de mitigation et de contrôle seront encore une fois nécessaires.
À première vue, quatre variables semblent devoir absolument être identifiées pour chacune des étapes d’un processus :
Mais nonobstant la grande rigueur et réelle validité de la démarche, un élément central brille par son absence, l’élément par excellence qui justifie l’existence même de toute organisation, l’élément autour duquel s’articule l’énoncé de mission : le client. Ou plutôt : l’impact client ou l’impact sur l’expérience client.
Ce client qui doit demeurer au centre de nos préoccupations. Celui pour qui et en fonction de qui les processus doivent être optimisés et la qualité maximisée. La place qui lui est réservée peut être celle de vos parts de marché.